第7章

这时候父母很容易忘却教养、沟通、倾听与感情交流——即亲子关系的产能——的重要性，而以优势的地位来操纵子女，实现自身的愿望。父母往往因过于重视产出而纵容与讨好子女。在此环境下长大的儿童多半不懂规矩，缺乏责任感。

第一部分重新探索自我第二章七个习惯——概论（下）

不论权威式还是纵容式的管教，基本心态都是偏重金蛋。父母只在乎孩子是否照着他们自己的意思行事，或能不能讨好子女。至于鹅，也就是孩子未来的责任感、纪律感以及自信心，似乎就无关紧要了。等到子女进入关键性的青春期，产生认同危机之后，过去与父母相处的经验——父母是否不带批判地倾听，是否真心地关怀等等——将决定父母能否与子女亲近、沟通，甚或影响子女的行为。

举例来说，你要求女儿保持房间整洁，这是你希望得到的产出——金蛋。而你的女儿就是产能——那只鹅。如果她觉得你的要求并不过分，便会心甘情愿地整理自己的房间，无须旁人催促，因为她知道许下承诺就不应食言。这时她是一项可贵的资产，一只会生金蛋的鹅。

但是如果你只问房间是否整洁，毫不顾虑她的感受。那么即使频频唠叨，甚至以威胁、吼叫迫她就范，也是徒劳无功。因为你忽略了鹅的需要与福祉，它自然不会生金蛋了。

关于产能，我和我的一个女儿有一些有趣的经验。有一回，我们计划单独呆上一天，我对她说，“宝贝，今晚是属于你的，你想做什么?”

“噢，不用了。”她回答说，“我想做的，你不见得就想。”

“我希望做你想做的，不管你想做什么。”我诚恳地说。

“我想看《星球大战》，可我知道你并不喜欢这类科幻片。过去你看时，从头睡到尾。算了吧。”

“不，宝贝，如果你想看，我会愿意看的。”

我们去了。她坐我身边，给我讲解。我成了她的学生，她的听众。

这不是有计划的产出经验；这是产能投资的偶然成果。但是我们也得到了金蛋，因为鹅——父女关系的质量——养得很好。

团体的效能观

任何正确的原则最可贵的地方，就在于可以适用于各种不同的状况。本书所提到的每个原则，不仅适用于个人，也适用于团体(包括家庭)。

产出与产能平衡的原则，在团体生活中如何运用呢?假使组织成员运用物质资产时，不尊重平衡的原则，便会降低效能，而且往往遗祸继任者。

譬如某人负责管理一部机器。为了讨好上司，便把产能发挥到极致，从不维修，任由机器日夜运转。结果产量提高，成本大幅降低，利润因而激增。由于公司此时正在迅速扩张，升迁机会多，所以不久他就获得晋升，得到了金蛋。

但如果你接替他的职位，接收到手的却是一只病鹅，你必须加倍维修，给予机器喘息的机会。结果成本飞涨，利润剧降，这些损失会算到谁的账上呢?当然是你。你的前任者破坏了这项资产，但会计账簿上却只列出产量、成本与利润。

再谈到人力资源。产量与产能平衡的原则，对一个团体的人力资产——即顾客与员工——的运用更为重要。

我认识一家以蛤蜊浓汤叫座的餐厅，每天中午都高朋满座。可是后来餐厅转手，新老板认为利润重于一切，于是在浓汤中掺水。第一个月的确大发横财[奇`书`网`整.理提.供]，因为成本降低，顾客却依然捧场，但是渐渐地顾客不再上当。失去了顾客的信任，这家餐厅最后终于门可罗雀。即使此时老板想重新回头，可惜已失去宝贵的资产——顾客的信任，会生金蛋的鹅不再存在了。

有些公司虽强调顾客至上，却完忽略为顾客服务的员工。我的建议是：“你希望员工如何对待顾客，就如何对待员工。”

因为你可以收买一个人的双手，却买不到他的心，而心才是忠诚与热忱的根源。你也可以收买一个人的形体，却买不到他的头脑，而头脑才是创造力与才华智慧的大本营。重视人力资产的主管，应该把员工和顾客当作自愿工作者一般好好对待，因为他们确实是心甘情愿地奉献可贵的心智与忠诚。

在一场讨论会上，有人问：“对懒散与表现欠佳的职员，该如何整顿?”一位仁兄回答：“投几颗手榴弹!”有些人颇附和这种强势管理的主张——“不争气就淘汰”。

可是接着又出现下面的回答：

“谁来收拾残局呢?”

“不会有残局。”

“那你何不用同样的方式对待顾客：‘如果不想买就滚蛋吧!’”

“那怎么可以这样对待顾客?”

“那为什么可以这样对待员工?”

“因为他们是我雇来的。”

“原来如此。请问你的员工是否忠心耿耿、勤奋工作?流动率大不大?”

“别开玩笑了，现在根本找不到好帮手。人人都想请假、兼职、跳槽，对公司毫不在乎。”