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分配方案，然后也拒绝做出任何让步。而在与第三组实验对象谈判时，他同样先提出一个极端的分配方案，但在谈判的过程中会逐渐做出一些让步，直到最后达成一个对自己略为有利的分配方案。

这个实验有三个重要的发现，可以帮助我们解释为什么“拒绝－－退让”策略会有如此神奇的影响力。首先，与另外两种方式相比，当实验对象的谈判对手采用第三种方式谈判时，他得到的经费最多。这个结果是在我们意料之中的，因为前面我们已经看到过很多采用“先大后小”的请求方式取得成功的例子。让我们吃惊的是这个实验的另两个发现。

责任。那些对手使用了“拒绝－－退让”策略的实验对象觉得自己对谈判的最后结果负有更多的责任。与那些没有任何谈判机会的实验对象相比，这些人称他们更成功地影响了自己的对手，使对手从自己那里分得的钱更少。当然，我们知道他们并没有起到这种作用，是实验主持人要求他的助手无论实验对象做什么，他都要逐渐做出让步。但在这些实验对象看来，是他们让对手做出改变，是他们让对手做出让步。其结果是，他们觉得自己对最后的谈判结果负有更多的责任。有了这个发现，我们就不难理解为什么“拒绝－－退让”策略的受害者们履行承诺的频率反而会更高了。请求者的退让行为不仅使受害者同意了他所提出的要求，而且也使他们感到是自己促成了协议的最后达成。因此，我们知道，正是“拒绝－－退让”策略的神奇力量让受害者们履行的承诺：一个觉得自己对合同条款负有相当责任的人履行该合同的可能性更高。

满意度。虽然平均来看，那些与采用逐渐退让方式的对手谈判的实验对象最后分得的经费最少，但他们对谈判的最后结果却最为满意。由此看来，如果一个协议的达成是通过对方的让步得到的，那我们对这个协议会更满意。有了这个认识，我们就可以解释“拒绝－－退让”策略的第二个令人迷惑不解的特征了－－受害者愿意答应策略使用者提出的进一步的请求。由于“拒绝－－退让”策略是以退让的方式来获取受害者的顺从的，因此受害者对最后的结果就会感到比较满意。如果人们对一个协议感到满意，当然更愿意去达成进一步的类似协议了。

怎样保护自己

在一个以互惠原理为武器的请求者面前，我们会觉得我们碰上了一个非常强大的对手。不管他是先给我们施点小恩小惠还是假惺惺地做出让步，在让我们顺从的战役中，他都已经招募到了一个强有力的同盟军。乍一看，在这样的出境中，我们的前途实在不容乐观。我们或者向互惠原理投降，乖乖地满足请求者的愿望；或者拒绝合作，却因此而承受着互惠原理强加给我们的公平感和责任感。不管何去何从，我们的前景都十分黯淡。

但幸运的是，这并不是我们唯一的选择。如果我们对自己的对手有足够的了解，我们就能毫发无伤地从这个战场上安然归来。我们不仅不会受到伤害，有时候还能有所斩获。最重要的是要认识到，那个想要凭借互惠原理来使我们答应其请求的人并不是我们真正的对手。这个人就像一个熟谙柔道的武士，他让自己与互惠原理横扫一切的力量相结合，然后再通过给我们施点小恩小惠或做出让步将这种力量释放出来。我们真正的对手是那个被他利用的原理。如果我们不想成为它的牺牲品，我们就必须想法设法消除它的力量。

但是，人们怎样才能抑制像互惠原理那样的社会规则的效力呢？其力量分布之广，以至于我们难以逃出它的魔爪；其威力之强大，以至于一旦被激发出来就难以抗拒。也许唯一的答案就是不要去激活它。如果我们时刻保持高度的警惕，不给别人任何一点运用互惠原理的机会，自然也就可以避免与互惠原理发生正面冲突。通过拒绝他人的恩惠和妥协，我们就能避免此类问题的发生。但是，一概拒绝他人的恩惠或让步可谓是说起来容易，做起来难。因为最大的问题是我们很难分辨别人给我们的最初恩惠是出于真心还是别有用心。如果我们总是往坏处想，那么我们可能永远都享受不到那些从未打算借互惠原理占便宜的人所给予我们的恩惠或所做出的让步。

我的一个同事就非常气愤地讲过这样一个故事。为了避免互惠原理可能带来的危害，一个人粗暴地拒绝了他女儿的善意，结果使这个10岁女孩的幼小心灵受到了深深的伤害。原来，他女儿班上的同学组织了一次让祖父母们来学校参观的活动，而她的任务就是在校门口给每个来访者送一枝花。但她遇见的第一个人大叫着对她说：“你自己留着吧。”她一下子不知所措，又把花递了过去。这个人便问她要拿什么作为回报，她小声说道：“不要什么，这是我们送您的礼物。”他用怀疑的目光盯着她，说他知道她在玩什么把戏，然后便扬长而去。这个小女孩受到了很大的刺激，再也不愿意去接近其他人，于是只好从这个岗位上撤了下来－－而她本来对这个任务是非常向往的。我们很难说在这里谁更应该受到指责：是这个敏感的人，还是利用他对互惠原理的机械反应，直到把他变成只会说不的那些人。但是不管你觉得谁更应受到谴责，教训却是明明白白的。我们总是会遇见一些真正慷慨大度的人，一些希望公平地运用互惠原理但并不想用这个原理来欺诈我们的人。如果我们总是拒绝他们的好意，对他们来说无疑是一种侮辱和伤害，而且也会造成社会磨擦和孤立的现象。因此，一味拒绝的策略看来宾不合适。

｛专家解读：中国有句俗语：打人不打笑脸！千穿万穿，马屁不穿。因为，人们遇到笑脸的时候是有压力的，人家都是微笑着来了，怎么可以严肃得起来呢？即使严肃对待了，日后内心也会有内疚的，这就是习惯，人们内心的固有的意识。｝

有一个办法好像更可行一些。如果他人最初给我们的恩惠是我们想要的，那就接受它，但我们接受的只是这个恩惠本身，而不是它背后所代表的东西。如果一个人给了我们一个好处，我们不妨接受它，同时意识到我们将来有责任去报答他。用这种方式与他人打交道，就不会被那些善用互惠原理的人所利用。其实，这才是公平地参与到自人类社会存在之日起就从个人和社会层面为我们带来诸多好处的“公平的偿还网络”中去的方法。但是，如果最初的好处原来不过是一个机关、一个计谋、一个设计好的刺激我们报以更大好处的手段，那情况就完全不同了。在这种情况下，与我们打交道的不是一个施恩者，而是一个牟利者，那我们也应该对他的行为做出相应的回应。即一旦认定他最初的行为不是一个恩惠，而是一种迫使我们顺从的手段，我们就要采取相应的对策，以逃脱它的影响。只要我们发觉他的行为是一种让我们顺从的工具，那互惠原理就不再是他的同盟军了。互惠原理指出要以恩报恩，但并没有说诡计也必须用恩惠来报答。

用一个例子也许能把这一点讲得更清楚一些。假设有一天一个女人打电话来，自称她是居民防火安全协会的会员。接着问你是否愿意了解一些关于家庭防火安全方面的知识，是否愿意让人到你家里来检查有没有容易着火的地方，而且你还会得到一个家用灭火器，当然这一切都是免费的。让我们再假设你对这些东西的确很感兴趣，因此约定某个晚上让该协会的一位检查员到家里来做上门检查。到了那一天，他真的来了。他给了你一个小型手持式灭火器，又检查了你家中可能会引起火灾的地方。做完这一切之后，他给你讲了一些有趣但又有点恐怖的常规的火灾知识，并对你房子着火的可能性做了一个估计。最后，他建议你买一套家庭火灾报警系统，然后就离开了。

这一系列的事情并不是不可能发生的。很多城市都有这样的非营利组织，通常由消防部门的工作人员组成。他们利用自己的业余时间，免费提供这种家庭防火安全检查。当这种事情发生时，你当然很感激检查员给你的帮助。根据互惠原理，如果将来某一天，你发现他需要帮助时，你应该还他一个人情。这种人情交换正是互惠原理光荣传统的最佳体现。

但类似事情也可能会有完全不同的结局，事实上，很有可能是这样。在这种情况下，检查员并没有在推荐完一种火灾报警系统后离开，而是大肆推销，说服你买一套他们公司生产的价格昂贵的热感应火灾报警系统。上门推销火灾报警系统的公司经常会采用这种做法。一般来说，虽然他们的商品都很有效，但价钱通常都定得很高。而他们相信你对这种系统的零售价不会很熟悉，并且如果你打算买一套的话，你会觉得有义务从这家为你提供免费灭火器和防火安全检查的公司购买。这些公司往往会给你施加压力，让你当场成交。通过免费提供防火信息和检查员的办法，那些销售防火系统的公司的生意在全美都做得相当不错。

如果你发觉自己陷入了这样一种境地，也就是说，你发现这个检查员来访的主要目的是想卖给你一套昂贵的报警系统，那最有效的应对方法就是简单地、隐秘地采取行动。你要在脑子里把事情重新定义一下，不要把你从检查员那里得到的东西－－灭火器、安全知识、危险检查当做礼物，而要把它们看做是一种推销的手段，这样你就可以随意拒绝（或接受）他的请求，而无需担心受到互惠原理的影响。一个人情理当用另一个人情来回报，但对销售策略就不必如此。如果这个人在遭到拒绝以后又请求你告诉他几个你朋友的名字以便他日后拜访的话，你还得重新在脑子里再做一番定义。你要把他退让到一个较小请求的行为定义为（希望读完这章之后你可以认识到这一点）一个让你顺从的策略。一旦做到这一点，你就不会觉得有压力了，不会再给出你朋友的名字来回报他的退让，因为他降低了的要求并不是一个真正的让步。到了这个时候，当你挣脱了借卑鄙手段引发出来的负债感，你就可以又一次根据你的意愿答应或拒绝他的请求了。

｛专家解读：人类社会的一些微妙的习惯和意识总是发生在微笑的地方的，也因此，擅长有效应用这些基本策略来实现目的的企业，他们的眼光更加长远，他们更愿意事先计划和铺垫。在本章结尾的地方，我提供了一个中国企业应用这个原理的例子，供大家参考｝

如果你愿意的话，你甚至还可以把影响力的武器转而运用到他的身上。记住，互惠原理指出，一个人在采取了某种行为以后，自己理应得到同样的待遇。如果你判定这个“防火安全检查员”的礼物并不是真正的礼物，而是从你这里牟利的工具，那么你也可以利用它们来为自己赚取一点好处。接受这个检查员愿意提供的所有东西－－安全知识、家用灭火器，然后很有礼貌地谢谢他，把他送出门去。毕竟，互惠原理指出，如果要做到公平的话，盘剥的行为也应该用盘剥的行为来回报。

〔读者报告〕－－来自一个曾做过电视音响销售员的人

我曾在一家大型零售商店的电视和音响部门工作了很多年。该部门销售人员的工资主要靠佣金。然而，销售人员能否被继续留用，主要看他卖出了多少服务合同，而不是卖出了多少商品。公司的政策是，每卖出10商品，那至少要卖掉4份服务合同。如果连续两个月，售出的服务合同没有达到预期的水平，就会面临受到威胁、被重新安排工作或终止合同的结果。

当我认识到完成销售指标的重要性之后，我就制定了一个销售计划，而这个计划采用的正是“拒绝－－退让”策略，只不过那时候我还不知道它的名字。

当一位顾客购买了一件商品之后，他可以选择买一年、两年或三年期的服务合同。大多数的销售人员都试着去卖一年期的服务合同。我的想法也和他们一样，因为在计算销售额时，一年期的服务合同与三年期的服务合同是相等的。虽然我知道没有多少人愿意去买三年期的服务合同，但我还是在开始的时候大力推荐顾客去买这个时间最长、价格也最高（大约140元）的服务计划。因为即使顾客回绝了我的要求，我仍有机会退一步去卖那个比较便宜的一年期的服务合同。相比而言，它的价格很便宜，只卖元，能把它卖出去我也很高兴。结果证明这个方法太有效了，平均70%的顾客都购买了服务合同，而且看起来他们对这笔交易都非常满意。而我的同事们大都只能卖到40%左右。直到现在，我都没有告诉过任何人我是怎么取得这个成绩的。

作者点评：请注意，通常情况下，“拒绝－－退让”策略都是和对比原理互相配合使用的。最初要求购买140元的服务计划不仅使后来要求购买元的服务计划看起来像是一个让步，而且使第二个要求看起来更加微不足道。