分节阅读 30

1990年5月投放的这个广告宣布，同本田汽车相比，已经有潜在的汽车顾客更青睐于克莱斯勒的产品。在广告中，艾科卡详细介绍了克莱斯勒产品的优越性，广告的标题是"满足那些躲避本田产品的美国人的要求"。

实际上，克莱斯勒当时所做的工作，是按照本田公司的模式重新进行调整。几年前，克莱斯勒成了一个研究小组，他们花了5个月的时间，根据所能收集到的所有的信息，弄清楚本田是如何如此迅速而成功地进行新车开发的。

同丰田公司相比，人们更加关注本田。在1990年，由詹姆士·P·沃马克（）等人著作的《改变世界的机器》（TheMachinethatChangedtheWorld）一书概述了精益生产，由此丰田成为汽车业标准的制定者，仅此而已。

以本田为基准进行自我检查的概念是福特的精明小子们的典型做法，换作鲍勃·麦克纳马拉和年轻的亨利二世，他们也可能早在20世纪50年代就这样做了--如果当时有这样一个本田公司的话。

克莱斯勒的研究小组发现，本田生产体系是建立在本田宗一郎所倡导的那些原则之上的，这一体系根本不重视等级制度和官僚制度，而是依靠"年轻的精神"，工程师们会轮流从事不同的工作，而不是一辈子都被归类在某一个岗位上。

第11章克莱斯勒:二虎相争(6)

本田体系的核心内容代表的是一种团队精神，这种精神最初来自于公司的摩托车团队和一级方程式赛车队，后来又受益于开发出CVCC发动机的那一支发动机特遣部队。

在本田，雇员们被鼓励去进行试验，去犯错误。在职业生涯的晚年，本田曾经说："回头看去，在我的工作中，我觉得自己除了犯错误之外没做成什么别的事，很多失败，很多遗憾。但是，有一件事我很自豪：尽管我不断地犯错误，但我所犯的错误或经历过的失败从来不会是出于同样的原因，同一个错误我从不会犯两次，我一直在尽自己最大的努力，成功地提高自己的能力。"

在本田，新车的开发工作是在平台团队的原则上展开的。首先设定一款新车型的一般参数，然后组建平台团队，设立项目负责人，他将被授权负责整个项目，并尽可能少地受到上司的干涉。在最高管理者提出不满意时，项目负责人还将有权进行反驳。

大多数汽车制造商都在从某种程度上学习过本田，但是，克莱斯勒将他们从本田学到的知识付诸实践，而具体实施这一切的，就是鲍勃·卢茨。

克莱斯勒创建了自己的平台团队，将工程、设计、生产、财务和营销等各方面的人员集中起来。这样做的目的是加快新车型的开发--这是美国人一向远远落后于日本人的一个领域--并消除自上而下的开发项目当中常见的举棋不定和混乱局面，以及高级管理者的马后炮。

1988年初，克莱斯勒公司的本田研究团队向米勒和格林沃尔德报告了其研究结果，后者认为，这一研究结果蕴含着一个值得下大力气的机遇。如果克莱斯勒能采纳本田的平台团队生产体系，李·艾科卡将被置于一种困难的境地，他将不得不放弃相当大一部分的权力。

但是，艾科卡正式同意